El director de Informativos de  Televisión Española ha vuelto a pedir debates electorales sin tiempo tasado. No podemos estar más de acuerdo.

El caso es que hay varios periodos electorales a la vista, empezando por los comicios en Cataluña, y en Televisión Española, su director de Informativos ha vuelto a pedir debates electorales sin tiempo tasado. Dice Fran Llorente que van a “pinchar a los políticos (…) para que salgan del encorsetamiento de los tiempos tasados y decirles que los ciudadanos no queremos eso”. No podemos estar más de acuerdo.

Actualmente, son los partidos políticos los que diseñan los debates electorales televisados con criterios que nada tienen de televisivos. Los tiempos tasados para cada respuesta hacen que los debates se conviertan  en una sucesión de monólogos en los que los candidatos ignoran sin ningún pudor la interpelaciones de su adversario, o adversarios, si en el debate entran en liza más contendientes. Es más, por lo general se acuerda incluso los tiros de cámara que se permiten durante la transmisión y los planos que se pueden introducir durante cada intervención.

En el Congreso de ACOP al que acudimos en Bilbao, el experto en debates electorales Alan Schroeder clamaba por debates electorales más abiertos en Europa.

En el Congreso de ACOP al que acudimos en Bilbao en el pasado mes de junio, el experto en debates electorales Alan Schroeder clamaba por debates electorales más abiertos en Europa, al estilo de los que se celebran por doquier en Estados Unidos durante cualquier campaña electoral.  En ellos es frecuente que sean los propios ciudadanos los que dirijan sus preguntas a los candidatos electorales, al estilo del formato “Tengo una pregunta para usted”, o que defiendan su programa de gobierno ante las preguntas de varios periodistas.

Algo impensable en España si tenemos en cuenta que sólo ha habido debates electorales en dos comicios (1993 y 2008) y que en ambos casos se realizaron a puerta cerrada. Un servidor pudo asistir en el Ifema, en Madrid, al segundo de los debates entre Rajoy y Zapatero para comprobar como el ambiente casi festivo que se vivía en el exterior del recinto no podía traspasar las puertas del lugar donde se celebraba el debate, y en el que sólo podían entrar cinco asesores de ambos contendientes.  Daba la sensación de que los equipos de campaña de ambos candidatos iban a no perder,  en vez de acudir a ganar.

Sarkozy y Royal aceptaron un sistema que proporcionaba ritmo al debate y a la vez mantenía el equilibrio en las intervenciones de los candidatos.

Pero es posible que los responsables de campaña  empiecen a darse cuenta de que los ciudadanos quieren algo más que dos discursos paralelos. Ejemplos de que hay otras posibilidades las encontramos en las últimas elecciones francesas. Sarkozy y Royal aceptaron un sistema que proporcionaba ritmo al debate y a la vez mantenía el equilibrio en las intervenciones de los candidatos. A cada uno se le asignaba un tiempo determinado que iba consumiendo a su antojo, de manera que cuando hablaba el tiempo se iba descontando hasta que su oponente le interrumpía y corría el minutero para él, como en una partida de ajedrez con control de  tiempo.

Un buen ejemplo para que los candidatos acerquen los debates a un público que merece ser respetado, pero no temido, en debates electorales que no lo serán del todo mientras se mantengan esos corsés que, como dice el director de informativos de TVE, “los ciudadanos no queremos”. Unos ciudadanos, añadimos nosotros, que no merecen quedar al margen de un acto que, en teoría, esta dirigido a ellos.

Las microexpresiones gestuales dan información a quien sabe leerlas

Claro que al saber la teoría hay muchos que tratan de modificar su lenguaje no verbal.  Mónica Pérez de la Heras, en su libro “¿Estás comunicando?” , dice que “…como se ha hablado tanto de que los mentirosos bajan la mirada, al mentir, la última moda  es mirar de frente, como si les estuviéramos hipnotizando, de forma que tratan incluso de no pestañear, lo cual tampoco es natural”.

Un estudio de la Universidad de Stanford analiza los quiebros dialécticos que muchos ejecutivos usan para intentar enmascarar la situación real de sus empresas.

Hace unos días se ha conocido el contenido de un estudio liderado por un profesor de la Universidad de Stanford. En él se recogen los quiebros dialécticos que muchos directivos utilizan para intentar enmascarar la situación real de sus empresas. De este modo, si escucháramos hablar a uno de ellos diciendo que los resultados financieros de su compañía han sido respetables o buenos en lugar de fantásticos o increíbles, mejor pensar que algo no ha ido bien. Lo mismo que si en lugar de yo o nosotros, síntoma de buenos tiempos, se habla de el equipo o la compañía, responsabilizando así a toda la empresa del mal momento frente a épocas mejores en las que el mérito era exclusivo de esos yo o nosotros. En rigor, no son estrictamente mentiras pero cuéntenle eso ustedes a los accionistas que perdieron millones por confiar en unas fantásticas expectativas.

Y no es precisamente un estudio mínimo. Se analizaron casi treinta mil transcripciones de otras tantas presentaciones de resultados trimestrales y comparecencias ante los medios de comunicación, entre los años 2003 y 2007. Una de las conclusiones que nos llama la atención: mucho eufemismo a la hora de valorar un trabajo o unos datos económicos para reconocer más adelante que los resultados de la empresa no eran tan buenos como se había asegurado.

Al que miente lo terminarán delatando sus microgestos, sus expresiones o la hoja de resultados de la empresa.

Por lo tanto, no sólo el balbuceo o las microexpresiones gestuales nos ponen sobre la pista cuando alguien intenta manipularnos. Si hacemos caso a este informe hay otro código subliminal basado en la elección de conceptos. Piensen, por ejemplo, en quien acaba de probar nuestro último experimento culinario y a nuestro afán por saber si le ha gustado responde con el socorrido: “Si, es… diferente”. Será un milagro si no lo escupe delante de nosotros.

En todo caso es normal que los directivos de una empresa resalten los datos buenos y pasen de puntillas sobre los malos. Sería una recomendación que haríamos desde nuestro papel de consultores si hay que defender una gestión ante un consejo de administración. Claro que de mostrar unos resultados razonablemente optimistas a mentir como un bellaco hay un trecho bien grande.

Al que miente lo terminarán delatando sus microgestos, sus expresiones o la hoja de resultados de la empresa. Por eso los asesores en comunicación insistimos en que la parte más importante de cualquier discurso ha de ser creer en lo que se dice.  De lo contrario cualquier estudiado gesto se tornará una ridícula mueca.

Recurrir a los instintos puede ser una táctica rentable a corto plazo en la comunicación política pero el coste suele ser muy elevado.

Pero ustedes, queridos lectores, estarán de acuerdo en que no busca sonrisas tanto como hacerse notar, hasta el punto de que hoy estemos hablando de él donde ni siquiera podemos votarle. Es verdad que recurrir a los instintos puede ser una táctica rentable a corto plazo en la comunicación política, pero el coste suele ser muy elevado. Pensemos en tres argumentos instintivos usados en política con más o menos frecuencia. Proponemos el sexo, el humor y el miedo.

Del primero estamos hablando ya gracias al amigo Camilo, que no es precisamente un pionero. Quien primero rentabilizó el sexo como argumento electoral fue una actriz pornográfica italiana llamada Cicciolina, que obtuvo su escaño sin pronunciar un solo discurso, pero acaparando todos los flashes. En España, aunque ni mucho menos tan explícito,  aún se recuerda el cartel electoral que dio a conocer al candidato  Albert Rivera. Rivera obtuvo su escaño y fue elegido hombre más sexy del año en Cataluña en 2007, aunque, todo hay que decirlo, dio muchísimos más discursos que Cicciolina.

Nada que ocultar. Ése era el mensaje.

El sexo o el erotismo pueden servir como catalizadores en una campaña pero deben apoyarse en otros argumentos más sólidos o no dejará de ser un efecto pasajero. El otro gran inconveniente es que el candidato no consiga desvincularse del reclamo a tiempo.  Su credibilidad quedará tocada y, simplemente, nadie se lo tomará en serio.

Si la burla resulta exagerada se volverá en contra. El sarcasmo es un picante aditivo del que no hay que abusar.

El humor suele ser otra efectiva arma electoral. Arma arrojadiza para más señas. Ya dijimos en su día que una de las campañas más efectivas contra la credibilidad de un político se hizo en los 70 contra Spiro Agnew , que llegó a vicepresidente con Nixon. Lo malo del humor en política es que los candidatos nunca lo usan para reirse de si mismos. También aquí existe un inconveniente: si la burla resulta exagerada se volverá en contra. El sarcasmo es un picante aditivo del que no hay que abusar.  Tenemos un ejemplo en la reciente intervención de un político venezolano que pasará sin duda a los anales de la mala educación, en pleno debate en la CNN.  Más recientemente aún los comentarios de un diputado del PP sobre el acento de la ministra Trinidad Jiménez obligaban a su propio partido a desmarcarse de él. El ciudadano distingue claramente la ironía de la falta de respeto, y no perdona lo segundo.

¿Y el miedo? Puede que aún recuerden el famoso video del dobermann con el que el PSOE pedía el voto en las elecciones del 96 en España.

Miedo a lo desconocido en blanco y negro frente a una imagen colorida y muy positiva. Desde luego, el video no dejaba lugar a la sutileza y aunque fue Aznar quien ganó aquellas elecciones, es probable que a muchos se les apareciese el doberman de marras al ir a coger su papeleta.

La estrategia del Gobierno y sus propios errores situaron a los controladores en el punto de mira de la opinión pública y los convirtieron durante el conflicto en los malos de la película.

No hace falta una encuesta para observar que la estrategia del Gobierno y sus propios errores los han situado en el punto de mira de la opinión pública. Los controladores se convirtieron durante el conflicto en los malos de la película. Cabe que ustedes se pregunten a continuación: ¿Y cuáles son esos errores? ¿Acaso una estrategia comunicativa distinta habría logrado que tuvieran mejor imagen?

A la segunda pregunta contestamos con un rotundo “sí”. Responder a la primera requiere un poco más de espacio, pero podríamos resumir esos errores en 8 principales.

Torre de control. Todo despejado... al fin.

1. Falta de previsión. Es cierto que, habitualmente, los planes de comunicación en crisis se reservan normalmente para las empresas o grandes compañías. Craso error. Cualquier colectivo de relevancia o susceptible de ser noticia debería contar con nociones mínimas en comunicación para afrontar este tipo de situaciones.

2. Falta de reflejos. Acudir a ese mantra de la comunicación que dice que “el silencio no es rentable” no es siempre la mejor solución en situaciones de comunicación en crisis. En otra ocasión analizaremos los tiempos y los ritmos adecuados  ante una situación en la que está en juego la reputación de un colectivo o una empresa, pero a nuestro juicio los controladores tardaron demasiado en responder a las críticas. Lejos de minimizar el asunto, la falta de reacción ante las críticas del Gobierno a finales del año pasado por los elevados sueldos, provocaba la sensación de que se quería escurrir el bulto.

La opinión pública basa sus reacciones en percepciones, más que en razones. El colectivo no supo abandonar los razonamientos técnicos o jurídicos.

3. El factor emocional. La opinión pública basa sus reacciones en percepciones, más que en razones. El colectivo no supo en ningún momento abandonar los razonamientos técnicos o jurídicos en torno a sus reclamaciones. Hablaban de horarios, rendimiento, bajas, convenios… El Gobierno, en cambio, supo cómo atacarles, hablando de injusticia, avaricia, falta de solidaridad… Los argumentos emocionales son siempre mucho más efectivos que los racionales.

César Cabo. ¿Ha nacido una estrella?

4. Arrogancia. Es una de las percepciones negativas que más rápido se extiende entre la opinión pública. Tal vez por lo que comentábamos en el punto anterior, o porque la presión que pueden ejercer les permite una posición de fuerza, los controladores no supieron conectar con los ciudadanos. Hasta el punto de que la ausencia total de empatía con el colectivo hacía que sus advertencias al Gobierno fuesen percibidas por los ciudadanos como amenazas contra ellos mismos.  Desde luego, los problemas que generaron con su altísimo número de bajas, que algunos tildaron como huelga encubierta, no ayudaron  a mejorar este aspecto.

Los controladores abrieron demasiados frentes en torno a sus reclamaciones mientras que el Gobierno se centraba en un mensaje principal.

5. Dispersión del mensaje. El exceso de estímulo anula las sensaciones. Esto se traduce en comunicación en que el exceso de datos puede ocultar el mensaje principal. Los controladores abrieron demasiados frentes en torno a sus reclamaciones mientras que el Gobierno se centraba en un mensaje principal que empapaba todas sus intervenciones: cobran mucho y trabajan poco.

6. Exceso de portavoces. Hasta que encontraron un portavoz solvente y reconocible, los intereses del sindicato eran defendidos por distintos cargos de USCA, sindicato mayoritario de los controladores aéreos. Curiosamente, el que finalmente eligieron, César Cabo,  llamó pronto la atención por su atractivo físico. Aunque algunos piensan que esta circunstancia podría ser negativa para sus representados, nosotros creemos que siempre es una ventaja. Los políticos lo saben y los directores de cine también: el malo de la película lo es menos si es guapo. Pero también es verdad que estas circunstancias pueden distraer o banalizar el problema.

De todas formas, Cabo se ha mostrado como un portavoz solvente en todo el proceso, aunque con un poco más de entrenamiento comunicativo no habría caído en la trampa de reconocer en un debate que el número de bajas era excesivo, dando la razón a su oponente (minuto 24:37).

7. Ausencia de lobby. Si, lobby. ¿Acaso piensan que es algo ilegal? No sólo no lo es sino que recomendamos que un colectivo con el poder adquisitivo que se le presupone a éste, tendría que ejercer labores de contacto con la administración y con la prensa para tener interlocutores ante los que poder exponer sus demandas en un momento dado. Notarios, registradores, farmacéuticos, estibadores…

Existe una página web de los controladores pero dirigida a… los controladores. La Red no sólo es un escaparate, es un camino.

8. Olvidarse de Internet.  Al fin y al cabo nos encontramos inmersos en la era digital y no podemos mirar hacia otro lado. Es verdad que existe una página web de los controladores pero dirigida a… los controladores. La Red no sólo es un escaparate, es un camino. Directo y efectivo si se utiliza apropiadamente.

La lista no está cerrada, y nos podríamos plantear  responder  algunas cuestiones más, por ejemplo:  ¿Qué error comunicativo ha sido el principal? ¿Cuándo y sobre todo, cómo, van a aprender a convencer a la ciudadanía de que los sueldos que ganan son los que se merecen por su trabajo? ¿Conviene que se hable del atractivo del portavoz en lugar de sus argumentos? ¿Es una ventaja o un inconveniente?  ¿Cómo podrían los controladores haberse apoyado en la Red?

El debate sigue abierto.

Punset hace referencia en su “Viaje al poder de la mente” a la odisea del doctor Semmelweis, que antes de que se supiera la existencia de los microbios, estaba seguro de que lavarse las manos con agua clorada reducía notablemente las infecciones en los partos. No podía demostrar por qué, en unos tiempos en que la higiene era un factor desconocido, pero de algún modo intuía que de esa manera salvaba vidas. Cuenta Punset que Semmelweis terminó sus días en un manicomio, repudiado por sus colegas médicos.

Pentland parte del lenguaje no verbal para predecir decisiones individuales que vienen determinadas por el grupo.

No creemos que Pentland vaya a correr una suerte tan funesta, aunque coincide con aquel médico húngaro en dar valor al conocimiento inconsciente.

El profesor Pentland, captando señales...

Pentland parte del lenguaje no verbal para llegar a predecir  decisiones individuales que vienen determinadas, según él, por el grupo al que se  pertenece. Para explicarlo arranca de un concepto que ya hemos tratado en este blog en otras ocasiones: el lenguaje no verbal. Observemos a los animales para comprobar que emiten señales entre sí, que se comunican y toman decisiones colectivas. Señales que a veces no son perceptibles y que el propio ser humano también tendría antes de que surgiese el lenguaje verbal entre los de nuestra especie.

Nuestro subconsciente aún emite señales a través de gestos involuntarios que son percibidos de la misma manera inconsciente.

Está comúnmente aceptado por los expertos que nuestro subconsciente aún emite señales a través de gestos involuntarios que son percibidos de la misma manera inconsciente. Es como un canal distinto y paralelo al que usamos al hablar. La innovación de Pentland es un programa informático capaz de leer esos gestos casi imperceptibles. Da miedo, ¿eh?

Hay gestos que no son tan imperceptibles...

Pero vayamos más allá aún. Si estamos de acuerdo en que el grupo, como ocurre con los animales, modifica el comportamiento del individuo, tal vez conociendo el grupo al que se adscribe la persona, definiendo exactamente el sector al que pertenece, se puede llegar a predecir su comportamiento. Antes era imposible conocer los datos suficientes para definir los denominadores comunes de individuos que ni siquiera estaban conectados entre si, pero las nuevas tecnologías, que nos permiten dar a conocer qué consumimos, cómo nos movemos… y las redes sociales, han cambiado todo esto y han permitido incluso un nuevo campo de estudio que nuestro protagonista de hoy denomina Ciencia de las redes. ¡Hasta qué punto la Comunicación, con mayúsculas, puede definir nuestro comportamiento!

“La mejor estrategia de toma de decisiones es centrarse en el descubrimiento de información y dejar que tu mente inconsciente `reconozca´ la mejor opción”. Pentland dixit.

Es seguro que nuestro admirado Punset conoce el trabajo de Pentland. Volviendo al principio,  ambos coinciden en dar mayor importancia a la intuición como factor de conocimiento. “La mejor estrategia de toma de decisiones es centrarse en el descubrimiento de información y luego dejar que tu mente inconsciente `reconozca´ la mejor opción”. Pentland dixit.

Algunos flashmob son auténticos virales que registran jugosísimos registros de visitas.  Y como podrán imaginar, esa apariencia jugosa no pasa desapercibida a los publicistas.

El acontecimiento quedará grabado desde distintos ángulos para ver el efecto que provoca en los desprevenidos transeúntes e inmediatamente se sube a la red. Algunos flashmob son auténticos virales que registran jugosísimos registros de visitas.  Y como podrán imaginar, esa apariencia jugosa no pasa desapercibida a los publicistas que ya han visto un filón a explotar.

Pero no sólo los publicistas. El primer antecendente de importancia en España de estas concentraciones “espontáneas” lo tenemos en aquella convocatoria por sms, con el lema “pásalo”, que llevó a cabo el PSOE  justo antes de ganar las alecciones de 2004, en la que manejaron hábilmente el desconcierto comunicativo del Gobierno de José María Aznar tras los atentados del 11-M.

Vivimos tiempos en los que ya no existen minorías desechables; todos tenemos denominadores comunes que mostramos abiertamente en los escaparates de la Red.

Ahora las convocatorias se realizan a través las redes sociales, lo que permite segmentar las propuestas por personas o por intereses comunes. Una de las claves de éxito para convocar un flashmob es poder elegir bien el  target, el objetivo a quien va dirigido éste. Por eso son las redes sociales, en las que los perfiles se definen y se agrupan en torno a las aficiones más insospechadas, las que han permitido eclosionar este fenómeno. Vivimos tiempos en los que ya no existen minorías desechables, todos tenemos denominadores comunes que mostramos abiertamente en los escaparates de la Red.

Lógicamente, la espontaneidad es lo primero que se pierde cuando usamos un flashmob como herramienta de marketing, lo que ha llevado a los puristas a crear una nueva definición para las versiones publicitarias de este fenómeno que degenera, según ellos, en un fakemob. Para otros es una expresión de arte efímero al que no somos ajenos en Canarias, donde más de uno se ha llevado alguna sorpresa con grupos de “locos” más o menos coordinados.

A  un año de las elecciones autonómicas nos atrevemos a hacer un pronóstico: que la comunicación política no va a pasar por alto la oportunidad que le brinda el flashmob de atraer las miradas de un numerosísimo público objetivo, con una campaña creativa y un mensaje muy positivo que diferencie a sus promotores sobre todos los demás. Lo contrario sería una oportunidad política perdida.

Los pasajeros escuchan con atención, observan el lado derecho del avión y no ven  nada anormal, sin embargo, el izquierdo está envuelto en llamas. Cuando quieren volver a arrancar el motor que realmente funcionaba ya es demasiado tarde.

El comandante se dirige a los pasajeros y a la tripulación auxiliar: “Señores pasajeros, hemos detectado un fallo en el motor derecho pero no hay motivos para la alarma. Les comunicamos que siguiendo con el procedimiento previsto  vamos a pararlo y seguir volando con el izquierdo”.  Los pasajeros escuchan con atención, observan el lado derecho del avión y no ven  nada anormal, sin embargo, el izquierdo está envuelto en llamas. Puede que alguno se lo haga saber a la tripulación, pero al final nadie saca a los pilotos de su error. Quizá el comandante quiso decir que volarían con el derecho… Cuando quieren volver a arrancar el motor que realmente funcionaba ya es demasiado tarde.

Quien nos contaba este trágico ejemplo de hasta qué punto es importante una comunicación fluida entre todos los tripulantes  de un avión de pasajeros, ha estudiado en profundidad situaciones de crisis en pleno vuelo, muchas de ellas con consecuencias fatales. Además de volar actualmente como comandante en Japan Airlines, Luis A. Rodríguez es licenciado en psicología y lleva más de diez años dedicado a formación de pilotos.

Es muy difícil que un accidente aéreo se produzca por una sola causa. Normalmente  se trata de una cadena de errores y entre ellos son frecuentes los fallos de comunicación.

En una conversación informal nos aclara que es muy difícil que un accidente aéreo se produzca por una sola causa. Normalmente  se trata de una cadena de errores que se suceden en los momentos previos al desastre. Los errores en la comunicación son frecuentes en muchos de ellos, por eso, el comandante insiste en actualizar los protocolos constantemente para evitar cualquier error provocado por este motivo.

A veces es una cuestión de jerarquía mal entendida, El segundo de a bordo puede tener tanto respeto por su comandante que se  resiste a sacarle de su error y mucho menos a contradecirle.  Por eso es importante que se establezcan canales de comunicación abiertos. Si el comandante trata de situarse en un plano superior e inaccesible constantemente, es probable que le pasen desapercibidas algunas cuestiones que sí ha detectado el resto de la tripulación.

No podemos evitar hacer comparaciones con el funcionamiento habitual de las empresas. En muchas auditorías de comunicación detectamos que  la comunicación fluye con mucha dificultad dentro de la empresa.

No podemos evitar hacer comparaciones con el funcionamiento habitual de las empresas, salvando las distancias con la intención última de los protocolos aéreos que es salvar vidas. En muchas auditorías de comunicación  llevadas a cabo desde Woll Consultores detectamos que  la comunicación fluye con mucha dificultad dentro de la empresa, de manera que a sus gestores les resulta imposible saber qué es lo que ocurre dentro de ella y, por supuesto, conocer cuál es la imagen que están proyectando sus propios empleados. Es muy difícil avanzar a ciegas.

Coincidimos plenamente con nuestro piloto en el enorme valor de compartir la información. Siguiendo con el ejemplo de una compañía aérea, en JAL cualquier incidente, por mínimo que sea, se traslada a la empresa. Ésta, a través de sus canales, transmite a toda la plantilla los detalles, que son comentados a su vez por los tripulantes y que ayudan a actualizar constantemente distintos protocolos de seguridad a bordo. Es información de ida y vuelta que sirve para enriquecer a la compañía y dar valor a sus profesionales.  Y lo más importante, es información que salva vidas.

La empresa abierta sustenta gran parte de su éxito en el valor que le da a la comunicación, tanto a la interna como a la externa. Además, cambia el concepto de jerarquía tradicional, en forma piramidal, por otro en forma de red, es decir, conectando entre sí las diferentes áreas de trabajo y, a su vez, permitiendo que éstas salgan fuera de la propia empresa para intercomunicarse con otros de los que se puede aprender. Y también,  sobre todo, para obtener beneficio en una apuesta clara, entre otras cosas, por el networking. Algo así como “yo y mi red”, concepto acuñado por Julen Iturbe-Ormaetxe, y que en Woll intentamos aplicar desde nuestros inicios, apostando por los procesos colaborativos como, por ejemplo, creando una red estable de colaboradores para el desarrollo de proyectos, participando en la fundación de grupos multidisciplinares de desarrollo en creatividad empresarial o involucrándonos en procesos de coworking en Canarias.

Empresa abierta, mentalidad abierta

Estamos en una sociedad en la que las capacidades individuales ganan valor, y esas capacidades individuales de muchos juegan un papel destacado en la empresa abierta porque en ella se puede mantener esa independencia a la vez que se forma parte de un entramado basado en las relaciones. Una ventaja, porque las empresas siempre han buscado crear relaciones de confianza con sus clientes, relaciones de pertenencia o de fidelidad, y el nuevo espacio web da la oportunidad de convertir esos deseos en realidad.

Naturalidad, sinceridad o transparencia son algunos de los valores que califican a la empresa abierta.

Y si avanzamos un paso más en el concepto vemos que como toda empresa, la abierta también debe generar unos beneficios para seguir funcionando. Y para generarlos debe ser competitiva, con unos servicios o unos productos a la altura. ¿Y qué los diferencia? Pues la interconectividad, porque ella puede convertirse en ese espacio abierto en el que tienen cabida la conversación, la naturalidad, la sinceridad  o la transparencia, valores de los que surgen ideas y proyectos que redundan en provecho de la empresa. Así pues, no es de extrañar que compañías como Google tengan claro que los sistemas abiertos tienen todas las de ganar.

"Yo y mi red"

Quienes  más han reflexionado sobre la empresa abierta emplean conceptos nuevos como coopetidores, agentes externos con los que también se puede colaborar. Esto significa que a lo mejor hay que replantearse objetivos y, sobre todo, los tiempos para conseguirlos, porque la empresa abierta, en función de esa colaboración, debe marcarse metas a más largo plazo.

Lo que está sucediendo es que para que funcione debe compartir información, con sus propios empleados y con sus clientes. Y debe hacerlo aprovechando, por ejemplo, blogs y redes sociales. De inmediato se produce una retroalimentación, un feedback, que hace que la relación gane terreno dando lugar a un hábitat colaborativo.

Se genera competitividad porque quienes participan en la empresa son libres para contribuir a sus fines desde sus motivaciones personales.

Si se quiere, hay un componente romántico en la motivación, porque tiene menos que ver con lo monetario y más con la integración en un proyecto, con el afán de mejora personal, con el trabajo bien hecho. Y así cobran valor conceptos como creatividad, innovación, lealtad, confianza, singularidad… Se genera competitividad porque las personas que participan en el proyecto se dan cuenta de que tienen la libertad de contribuir al mismo desde sus motivaciones personales.

Pero en Canarias, ¿cómo está entrando esta nueva filosofía empresarial? Aún no hay datos que avalen cómo se acepta esta corriente o, mejor, qué resultados se obtienen de su aplicación, pero lo que es indiscutible es que un mercado como el canario no debe ser ajeno a esta tendencia porque necesita aumentar su competitividad en el menor plazo posible. Si se quiere ser optimista, a lo mejor sí se puede echar mano de una cifra, la del Indicador de Confianza Empresarial (ICE) que elaboran las Cámaras de Comercio canarias, que dice que van seis trimestres seguidos de avances y que en el último subió más de siete puntos, aunque sigue estando en el -10,1. Esto debe verse como un esfuerzo de los empresarios de las Islas por remontar la crisis, decantándose por nuevas formas de gestión, porque en los tiempos que corren el riesgo de apostar por el cambio es el mismo que el que se asume siendo continuista. ¿Quién diría entonces que la aplicación del concepto de empresa abierta no ayuda?